二、判斷泡沫與否的標準
如何獲得這樣的流量紅利呢?一個創業公司如何判斷自己 “泡否” 呢(泡沫與否)?有三道生死關。
1、趨勢是否真實?
“入口論”、“風口論” 言猶在耳，能在短時間內低成本的獲得規模流量，這就一定是因為抓住了某種趨勢。阿里巴巴的爆發，本身是因為電子商務這一巨大趨勢的勢不可擋;手機端眾多 APP 的爆發，其實是因為人們從 PC 向移動端遷移的移動互聯網紅利。所以千方百計地理解風口、摸透風口的規律、使自己產品的迭代路徑能與風口相關，至關重要。所謂風口，不是投資人看好出來的，而是創業者自己埋頭俯身于市場間、探索實踐出來的。線索如下：
A、風口對應的是普適的、現實的需求，未被滿足、嚴重制約或者急需升級，正因為需求尚未有效滿足和開發，對應的市場也是一片藍海。
B、社會環境的變化(技術、商業、政治……)，解決了制約風口出現的關鍵問題，提供了硬件基礎。
C、人們消費習慣和觀念的逐步改變，為風口的加速到來掃清了障礙，提供了軟件建設。
舉一個簡單的例子，微信的主軸對應的是 “與人聯系” 這一普適需求，過去這一需求受到各種條件的制約總是不太爽，但是智能機的突進、3G 網絡的普及和流量資費的下降等條件先后完成后，微信這樣能夠隨時隨地以豐富手段與人聯系的產品就會爆發。再比如，滴滴對應的是打車難、服務差這樣的普遍問題，而當手機支付迅猛發展、移動定位技術迅速提升，他就逐漸迎來了風口。
然而現實中，人們對風口理論時常是貿然套用的，這就是把問題看得大而化之、過于籠統。比如看到滴滴打車爆發了，就想著其他領域也用滴滴、uber 的形式怎么樣，于是出現了 020 的一擁而上，卻忽略了適用領域的需求情況、社會環境和用戶心理建設周期。比如看到美國的短視頻火了，中國就冒出一堆短視頻的信徒，而從不考慮中國人的 UGC 創意和審美能力都差得可以。
甚至于對風口理論采取簡單的排除法，比如 2C 市場火了，那么下面該火的就是 2B(倒不是 2B 不會火，而是說這個推導邏輯不對)，線上需求滿足了，下面該火的肯定是線下，衣食住行滿足了，下面該火的肯定是玩和學……拜托，哪有那么簡單!
明明不是趨勢，卻被當做趨勢，拼命忽悠投資人往里頭砸錢，這不是泡沫是什么?
2、有沒有找到低成本擴張的切點?
創業者常說，心要比天還要高，切入點要比針尖還要細，這里的切點就是你攻入某個市場、獲得巨大流量的杠桿。切點不僅僅是產品的邏輯和功能點，也應該包括早期運營推廣的路徑(增長黑客)，甚至包括公司管理的各項策略，所以切點永遠是系統的、是一整套精益增長的戰略，是創業者口中津津樂道的 “玩法”，它應該符合這些特點：
A、適用人群廣泛，目標用戶易于獲取。
B、針對的需求足夠迫切，較為疼痛，誘惑力強，一擊見效。
C、解決方案對需求的滿足程度高，不僅達到了預期，還提供了超出競爭對手 10 倍的效率和體驗。
D、產品針對的場景頻次較高，用戶時常會想起。
E、低成本。這里的低成本不僅僅是產品要免費，更包括產品的交互成本低，易于使用，一兩步就能達到需求滿足、嗨起來;以及產品達到理想體驗的成本低，比如對用戶密度的依賴不高，因而即便在使用者不多的情況下也能達到不錯的體驗。還是前面那個叮咚小區的例子，你費了半天下載，卻發現自己的小區必須有 50 個用戶才能點亮，心頭立即跑過一萬頭羊駝。
F、能與公司的其他資源相結合，迅速找到早期推廣的抓手。比如探探的迅速發展和之前做 P1 時積累的街拍資源不無關系，微信的早期發展和 QQ 離線這個功能點的緊密聯系。
現實是，在這個滿眼都是 APP 的時代，切點的尋找比以往要難了百倍以上，創業者在切點的打磨和推敲上要花去大量的時間，常常就是什么模式結構都想好了，只差一個切點給他貫穿起來，給我一個切點、我將撬動一個……級市場!而像以往那樣想到一個 idea 就上，不在切點上花功夫的公司，除非有遠在星辰之外的好運氣，否則大多數用不了多久便陷入困境、茫然無措。事實上，我們一直說 MVP，說市場驗證，但眼下的創業者老老實實去做的不多，認認真真思考自己有什么資源適合什么的不多，大多都是抄字訣、盲目跟風，要么就是簡單套用、看到一個模式火了、就想著套到自己的領域里行不行，我做一個滴滴打人吧，我做一個喝酒版陌陌吧，我做一個 tinder 版領英吧……
只抄襲形式、或者只想著在別人的形式上做微創新，而不思考形式背后真正的特質，不思考這種特質是否與要打的市場真正要解決的問題相關，這樣的盲目無腦創業焉能不敗，執行力再高又怎樣，團隊再背景豪華又怎樣?
而一旦找不到低成本的擴張切點，就只能訴諸于拿錢開路，甚至補貼收買用戶、砸錢刷假數據，這不是泡沫什么是泡沫?
3、有沒有縱深粘合的護城河?
OK，現在你完成了市場驗證，找到了低成本擴張的戰略，你的成功案例很快吸引了業界的注意。恭喜你，更大的考驗隨之到來了，一時之間跟風模仿者無數、投資砸錢無數，轉眼之間強敵林立。從團購的出現到千團大戰的混戰，并沒有間隔多久;在第一款拍照求答案的 APP 取得階段性成功之后幾周內，市面上已經至少有了 20 款像素級抄襲的競品。如何避免變成 “死在沙灘上的前浪”，如何避免 “起了個大早、趕了個晚集”，這就得看創業公司接下來的出招，有沒有后手，有沒有縱深的護城河?
按照巴菲特的理論，所謂護城河就是企業必須擁有的難以被復制的系統性、結構性競爭優勢，具體包括無形資產、轉移成本、大網效益、規模經濟四個方面。放在競爭激烈的互聯網領域，很多東西難以適用，創業公司也幾乎不可能一上來就修筑出堅固的護城河，但是他應該朝著構建護城河的方向全速推進，具體措施可以是：
A、不惜一切代價搶占用戶心智。這就要求產品針對的點足夠清晰、接地氣、集中資源、吸引眼球，能夠通過不斷的重復和立體整合的營銷嵌入到用戶心智中。比如美圖就是主打 “自拍美顏”，小咖秀就是主打逗逼視頻自制。
B、竭盡全力提升用戶轉移成本。一個辦法是提供比其他產品高得多的效率，用戶對效率依賴了，也就離不開了，比如今日頭條、一點資訊的效率遠遠高于一般新聞客戶端。另一個辦法是想盡點子吸引用戶往上面沉淀東西，自己的數據資料、社交關系、群組歸屬等等，比如微信這樣的產品，即便你能打造出一個效率比微信高一些的 im 工具，再想讓用戶轉移也是難上加難，因為要搬運的東西實在太多。
C、聚焦局部領域形成網絡規模優勢。一上來就想形成規模優勢難度已經夠高，而一上來要讓規模中的用戶和要素互相連接形成大網優勢，更是難上加難，君不見支付寶為了沉淀關系鏈愣是砸了幾個億，還是聽取罵聲一片嗎?但是，聚焦局部領域、細分區域，先形成局部的規模、網絡效應卻是可能的，然后步步為營。
D、整體性、系統性的成本優勢。用低得多的成本去決策，用低得多的成本去溝通和執行，用低得多的成本去研發和迭代，用低得多的成本去推廣和增長……這樣的成本優勢一定來自于互聯網公司自身的管理體系，更加輕便、更加扁平、更加高效。比如小米公司的零庫存、參與感、粉絲經濟、病毒營銷、扁平化等等，使其在幾年內做到了很多老牌手機廠商 N年做不到的事情。這就好像拿破侖軍隊與歐洲傳統封建軍隊的對決，內在機制的優越也許不像產品本身那么引人注目，卻在潛移默化中帶來巨大的競爭優勢。
E、最關鍵的，一整套縱深靈活的迭代戰略。一個企業最重要的護城河永遠是：你看我這一招火了吧，你抄啊不怕你抄，你不知道我下一步會怎么火!你還真抄啊，那你猜猜接下來我會怎么打，你還能看明白嗎，等你反應過來已經來不及咯!你覺得我這個 idea 好，后頭我們還會接連不斷出現更好的 idea——這叫什么?簡單說就是企業有一種機制，可以緊盯市場、不斷挖深、系統化地迭代推進，可以一而再再而三地火，出現一個又一個讓你應接不暇的好 idea。層層后手、奇招疊出。
事實上，idea 不是臨時蹦出來的，也不是試錯試出來的，而是公司看的長遠，一開始就看到了幾年之后的事情，而路子又走的很靈活，能夠不斷根據市場測試的結果調整改變。這樣的例子，在美國有喬布斯的蘋果，在中國有張小龍的微信，每一次迭代都令人期待;而在其他團購網站都陷入推廣血海的時候，美團的王興卻把精力集中到了產品迭代上：免預約、過期退款、無消費退款、半自動結算系統，每一步都使公司免于低層次的同質化競爭，人們的團購行為第一次從電腦屏幕前下單加預訂，轉為隨時隨地，當美團創建這個更強大的場景時，競爭對手想追趕已經來不及了。
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